Personaltransformation eines Großversicherers.

Personalabbau durch Mobilisierung im Rahmen eines Freiwilligenprogramms.

Ein internationaler Versicherungskonzern möchte sein Dienstleistungsportfolio modernisieren und dabei zahlreiche interne Prozesse vereinheitlichen und zentral bündeln. Von der Verlagerung der Verwaltungsorganisation sind mehr als 5.000 Mitarbeitende betroffen.

Wesentliche Kennzahlen

Dauer der aktiven Projektphase:
knapp 24 Monate

Im Rahmen von 13 Betriebsversammlungen erreicht:
8.000 Mitarbeitende

Individuelle Orientierungsberatung:
mit 35 Beratern an 10 Standorten

Umfang der Durchführungen von 700 Orientierungsberatungen:
6 Stunden innerhalb von 6 Wochen

Vermittlungsquote:
mehr als 80 Prozent

Ausscheiden aus dem Unternehmen im Rahmen des Freiwilligenprogramms:
600 Mitarbeitende

Durchgeführte Outplacement-Beratungen:
300

Der Kunde, seine Herausforderung und unsere Aufgabe.

Ein international operierendes Unternehmen aus der Versicherungsbranche wuchs durch zahlreiche Zukäufe über mehrere Jahre hinweg zu einem Mischkonzern mit allen damit verbundenen, typischen Begleiterscheinungen.

Daraus resultierte die Notwendikeit, die dadurch entstandenen Doppelstrukturen insbesondere im Bereich der Verwaltung abzubauen und Prozesse zu vereinheitlichen
sowie einzelne Geschäftsbereiche auszugliedern. Angesichts der schwerfälligen Verwaltungsstrukturen mit zahlreichen Doppelfunktionen galt es die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu erhalten.

Das Ziel des Managements war sowohl die Digitalisierung des Dienstleistungsportfolios als auch die Harmonisierung der internen Prozesse. Der Großversicherer kam darum mit dem Wunsch auf uns zu, diesen Prozess sozialverträglich und effektiv zu gestalten. Gleichzeitig sollten Retention-Maßnahmen ergriffen werden und die Motivation der Mitarbeitenden erhalten bleiben.

Unsere Lösung.

Unser Lösungs- und Beratungsansatz erfolgte in vier Phasen und mit einer Reihe von aufeinander abgestimmten Einzelelementen, die im Folgenden beschrieben werden.

Vorbereitungs- und Informationsphase:
- Nach vorbereitenden Gesprächen mit den Betriebsräten erfolgten mehrere „Townhall-Meetings“ für die gesamte Belegschaft und das Management an 10 Standorten in Deutschland
- Durchführung von Schulungen der Mitarbeitenden der Personalbereiche
- Entwicklung einer Informationsbroschüre und einer Landing-Page für die digitale Distribution via Intranet
Orientierungsberatung:
- Durchführung von individuellen Orientierungsberatungen an 10 Standorten mit 35 Beratern über einen Zeitraum von 6 Wochen und in einem Umfang von bis zu 6 Stunden
- Vorstellung des Freiwilligenprogramms und Erläuterung der Abfindungsregularien im Rahmen der „doppelten Freiwilligkeit“
Ruhephase:
- Das Management des Unternehmens entschied sich nach dieser ersten Orientierungsphase eine Ruhephase von ca. drei Monaten einzulegen. Anschließend wurden die Mitarbeitenden der einzelnen Gesellschaften nach und nach angesprochen, um den aktuellen Stand ihres Entscheidungsprozesses zu erfragen
- Nach dieser Bedenkzeit verließ bereits eine große Anzahl von Mitarbeitenden über einvernehmliche Aufhebungsvereinbarungen oder über betriebliche Ruhestandsmodelle das Unternehmen
Outplacementberatung:
- Durchführung von Outplacement-Beratungen für Mitarbeitende, die sich bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht neu orientiert hatten
- Gemeinsames Überprüfen und Optimieren von Bewerbungsunterlagen sowie Trainings für Bewerbungsgespräche
- Exklusiver Zugang zu unserer Job-Börse

Das Ergebnis.

Die Restrukturierung des komplexen Gefüges des Mischkonzerns konnte innerhalb eines denkbar kurzen Zeitrahmens und sozialverträglich abgeschlossen werden. Die naturgemäß mit so einem Prozess einhergehenden Produktivitätseinbußen hielten sich damit in Grenzen. Durch das Prinzip der doppelten Freiwilligkeit gelang es, einen großen Teil der Belegschaft zu mobilisieren und in kurzer Zeit neu zu platzieren.

Auf die im Bedarfsfall auszusprechenden betriebsbedingten Kündigungen konnte durch die Mobilisierung der Mitarbeitenden vollständig verzichtet werden. Veränderungsbereite Mitarbeitende wurden ermutigt, während sogenannte „innere Kündigungen“ vermieden wurden.